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重组产业价值链  

2009-08-06 21:13:35|  分类: <安防经理> |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文原名《有感安防产业价值链的变迁》,曾刊发于2007年,在本期解读目前中国安防行业的产业价值链结构和问题现象时,发现当年的相关分析点在目前来理解,更有不少行业的典型案例让业内人士自己去求证,因此,将其稍作修改配发在本期杂志中。

文/杨勇

价值链的概念

美国哈佛商学院的迈克尔?波特Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为:“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节,这些环节相互关联并相互影响。在此基础上,波特提出了价值链分析方法,即对企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。同时,波特指出企业价值链并不是孤立存在的,而是存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。

随着产业市场的快速发展,产业价值链的构成和协同方式发生重大变化,其中的企业不但数量大幅增加,而且更为专业化,协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易,逐渐发展成为以战略联盟、优势互补,资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。

曾经有诸多的分析方法来分析安防产业为什么经营越来越难了,但少有人分析安防产业变难以后的发展思路。读罢标题文字,个人觉得它有点类似目前一些安防企业负责人提出的寻找新增业务增长点的观点。

从产业发展历史看,早期少数的贸易商为王,到早期的制造商为王,再到各地的经销集成商为王,再到现在的运营商为王,这个变化路径在一定程度上就引导了安防产业价值链的变化路径。这种不同路径时期的价值链构成,成就了当时的优秀且成功的企业。虽然现在有的企业淡出了,但也有各个不同时期的优秀企业存活了下来,它们有的活得比较艰难,但有的还活得比较成功,但从本质上分析,就可以发现它们都随着价值链的变化,其经营的核心价值节点跟随性的发生了变化。例如,早期的少数贸易商,它们开始简单的代理国外品牌产品,只要将货从香港提回到深圳就算成功了,这个时期它们的价值与利润来自代理利润;中期的贸易商它们顺着手上的国外产品销售渠道,建立了自己的品牌,支持这种自有品牌的内涵基础,来自台湾厂家贴牌产品的品质,以及手上的高端客户资源,再就是多年来跟随外企学到的或多或少的品牌包装方法,最后就是抓住了中国用户的消费心理与认知方法,通过这种贴牌方式,它们实现了自主控制产品线与品牌的目的,同时也实现了价值与利润。后期,相关新老贸易商开始了自己加工制造角色转变,通过生产制造环节的把握,实现了企业在新的产业链环节上的价值与利润创造。

不过,按照这段标题文字的理论来理解,目前安防企业所领悟的,还只是前半截。后半部分关于“逐渐发展成为以战略联盟、优势互补,资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作”的论述,在安防行业中还没有成型。按照中国人缺乏团队协作和深层次的利益共享“劣根”本质来分析,就可以发现,这后半部分才是真正安防企业间一方面焦躁不安,另一方面又不愿意联合的原因。虽然,目前行业内热炒不断的“CSST现象”比较吸人眼球(指写作此文时的07年),但这种以资本为纽带的联盟,它要真正达到战略联盟、优势互补,资源共享、流程对接和文化融合的高度应该还有相当的难度,CSST集团在这个层面上要走的路还相当远。不过,这个集团在中国安防产业中的出现,本身也符合产业价值链发展变化的规律,它的出现是一种必然现象。这种安防企业集团还会不会有第二,第三个出现?个人相信肯定会有,只是时间的早迟罢了,并且这种集团越来越强,也会越来越成熟,而这也充分预示着安防产业集团或联盟时代的来临。

所以,当业内的安防企业负责人不断的迷茫与焦躁时,他们是否看清了联盟时代来临的脚步,更重要的是,大家准备好了联盟的心态没有?战略联盟、优势互补,资源共享这些词语听起来非常动听,但做起来时,必然导致利益的舍弃,权位的不自由,以及流程和文化对接与融合过程中的痛苦,更痛苦的是安防老板们会失去自己在企业中那种一言九鼎的“自在与潇洒”。关键还在于,与谁实现战略联盟?谁才能与自己的企业优势互补、资源共享?这个问题不分析清楚,战略联盟就显得盲目与被动。

原有产业链中的各环节对价值创造的贡献被重新界定,价值和利润也在产业价值链上转移,向对价值创造起关键作用的环节集中,而且转移的范围越来越大,转移的方式越来越多样化,转移的频率也越来越快。

读罢此部分文字,自己有了想会心一笑的感觉,这不就是安防产业曾经和现在正在发生的事情吗。如果那些时常抱怨自己的企业当年如何风光,现在如何江河日下的企业负责人看到这段文字时,他们应该会有所释怀了。

早期的进口产品,卖一台可以赚两、三千甚至更多,早期的安防工程项目,一、二十个点可以赚好几十万。当时的企业经营价值,就在于它有货源,或者它能做这项工程业务,相对的就是别人没有货源,没有工程技术能力。同样的道理,后来的制造商们,也是因为它们会组装加工产品,而别的贸易商不会。再后来有的企业品质做得更好了,还有的企业在底层技术研发上实现一定突破了。这一切产业发展史展现出来后,我们也就可以发现各个时期的核心价值与利润所在,以及其移动的轨迹,也就不难理解为什么不同时期,有不同的企业会叫苦,却又有不少企业走向了成功。早期阶段的企业价值和利润来源,就在于别人没有而它有,或者是别人不会它会,后来的企业则体现了一定程度的核心技术优势(这也是推动价值链发展的核心源动力)。现在不少的企业再一次感到了困境,原因在于安防不少产品板块的核心价值创造环节,已转移到芯片级的底层技术,或者是大型系统集成技术环节,当然也有雄厚资本支撑下的平台运营商,知名企业品牌价值的环节。

所以,我们在分析诸多的企业感觉经营利润不理想,为什么还有那么一部分企业有良好的利润空间时,在这种价值与利润在产业链上向关键作用环节转移与集中的原理中可以找到答案。据此理分析自己企业目前处在产业链的哪个环节,是不是起关键作用的环节,企业是否拥有底层核心技术,或者是大型系统集成技术,或者是知名品牌等等,并且这些东西是不是行业中独有的或者少有的优势。当这些环节分析清晰后,个人觉得,抱怨的安防老板会少起来,而思考的人会多起来。如果还有老板们认为要按以前那样,做流通环节也可以有丰厚的利润空间,当这种利润空间下滑时就要唯厂家是问,那可以断定这类老板还没有参透安防价值与利润在产业链上变迁的必然趋势。

其实有不少安防企业负责人也会说,“不是我不明白,只是因为这世界变化太快”。如同标题所说,价值和利润在产业价值链上向对价值创造起关键作用的环节集中,而且转移的范围越来越大,转移的方式越来越多样化,转移的频率也越来越快。这也是为什么有的企业跟不上落下队伍,还有的企业因为方向的错误而与成功失之交臂。但反过来看,这个理论中的“转移的范围越来越大,转移的方式越来越多样化”意味着机会越来越多,“转移的频率也越来越快”意味着压力与动力。不过,私底下想想,如此快的节奏与时空交错,有几家公司有实力与能力跟进呢?这可是个能让人心里不断打鼓的现实问题。所以,产业链的有效联合或者深度整合才会产生力量,才能抓住产业机会,才能扛住竞争的压力,这是笔者个人对产业中的有识企业的逆耳忠言。

每一个环节上的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大,各成员企业间联系更为紧密,优势互补,而且造成相互依赖。不同产业的关联加强,原来看似没有联系的不同产业价值链之间变得越来越相关联,并出现一系列的重叠、替代、交叉和趋同等变化。

相信做监控的企业都记得去年出过SONY CCD大缺货的事情,结果导致SHARP赚了一笔,同时也导致国内摄像机企业一直紧张的过日子,SONY CCD的摄像机价格还有所上扬。另一方面,现在一些主要做大型项目的产品制造商或者是集成商都感到了电信、网通这类运营商的无形力量,这种大型项目层面的影响力也正在影响产业链的结构与发展路径。其实这些案例,都充分说明标题所说的“每个环节上的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大”。

不过,比较中国特色的现象是安防产业链上各成员间的联系紧密起来的时候,并没有真正有效的优势互补,大家似乎在一定程度上也不愿意相互依赖,这才是老外们想不通的怪事。相当多的中国企业都有一个特质,那就是自己当家作主,在产业链上也如此,不少企业总想把握自己的主动话语权,而让其它企业配合自己。但事实上,产业的发展,有其周期特征,有诗云:江山代有人才出,各领风骚数百年。其实在不同的产业发展阶段,引领风骚的企业也各不相同,所以,以前笔者曾经呼吁安防行业的老前辈们退休下岗,其实“老前辈”的概念就包含那种落伍的,没有与时俱进的企业。这类企业曾经风光无限,拥有一定产品范围内的或者某个市场区域的产业话语权,但随着它们在技术上,或者是市场经营上,或者是企业内部管理上的落后,更有可能是上游企业发生变化的情况下,它们没有及时跟进和调整自己,而是错误的认为自己还处在产业链的关键环节,从而去要求别的企业来依赖它,或者是随着它的步子起舞。其实这就是相关企业对于产业价值链发展阶段理论上的误判造成的结果,更麻烦的是它们在企业心态上还没有转变过来,就像一个地主因为家道中落,还在那呼三叫四的要求佃户们按他的要求交租子,其实那些佃户早就改换门庭去了别的地主家打工了,原因很简单,跟着这个败家的地主已经没田可种了。

真正的问题在于,要中国的安防企业,或者是中国企业间实现紧密合作,优势互补,甚至相互依赖的关系,笔者会对这种产业理想非常的没有信心。但不同产业的关联加强,原来看似没有联系的不同产业价值链之间联系越来越紧密,并出现一系列的重叠、替代、交叉和趋同等变化,这是近两三年来,安防行业出现的新现象。以前的安防,与通信和IT关联性并不深厚,当远程传输与DVR出现后,当网络监控出现后,这种跨行业的技术关联越来越紧密,并且出现了由IT技术来主导产业未来发展方向的趋势。由于技术的引导,现在产业链的价值结构和利润中心也向这类IT企业转移。这种时候,几乎所有传统的安防企业均感受到了压力,这也是目前安防企业比较困惑与迷茫的一个源头,因为相当多的安防企业在这种产业价值链的关联过程当中找不到自己的位置,没有位置就意味着企业被边缘化。当然,边缘化并不是说企业就没饭吃,毕竟中国安防市场的不同消费层次也足够养活相当多的安防企业,但还能活多久呢?

在产业链的组织和管理方面,行业领袖企业的作用越来越大。这些企业可以通过设立行业标准、共享技术和资源、控制核心环节的多种方式,重新构建产业链和决定其中的组织方式,这也决定了整个产业链的竞争优势和发展命运。

当产业发展到一定程度,由于核心企业处在产业链的关键环节,因此,这些核心企业会通过控制关键环节进行对某一个企业群体产生深厚影响力,从而这个群体在行业中形成足够的优势并占领相当的市场份额,这是市场发展到一定阶段必须出现行业领袖企业的规律。那么,现在安防行业内,哪些企业处在产业链的关键环节上呢?摄像机的芯片企业,DVR的芯片企业和底层技术开发企业,门禁类外企,报警类外企,核心的对讲企业,各类系统集成企业(包括大型系统工程集成商、门禁和报警集成型产品供应商),安防运营商和平台集成商,市场占有份额大的知名品牌企业,这些企业都有可能成为安防行业的领袖企业。有了这样的目标方向,我们就可以在行业中寻找可能的领军企业路径。

以前的安防企业,如一盘散沙各自为战,现在逐步淘洗出来了各种类型的核心企业原型,但是,这些企业能否成为行业的领袖企业,还有相当的挑战需要它们解决。以前行业中有人吹嘘自己是中国第一大或者第几大,一幅牛哄哄的派头,它们现在有的衰落了,还有的仍在不可一世的威风着。不过,问一下这类企业自己用什么真本事来领军中国的安防,它们往往会环顾左右而言他,或者是云里雾里来虚的,倒是一些外企,闷不着声的就捞了不少的市场份额,最后还听不到它们吹嘘自己第几的声音。就笔者分析来看,未来中国安防的领袖型企业,未必就是技术最优秀的,也未必是最有钱的,也未必是拥有国家垄断资源最多的,也未必是海外的。但是,这样的行业领袖型企业必然是在某一方面最优秀的,它们在产业价值链上的核心角色会在相当长的时间段内稳定不变,它们对于产业的发展方向和某个价值链环节的把握能力最强。唯有这样的安防企业,才有可能成为中国安防的核心企业,而唯有对中国安防的不断发展有产业责任感,并做出了最大贡献的企业才有资格成为中国安防的产业领袖。根据这样的标准来看,目前行业中这样的潜质企业比较少,虽然有不少企业声称自己如何了得,或者与某些安防主管机构和人员打得火热,事实上那只是宣传的需要,真正要做到有产业责任感和对产业有重大贡献,路还远。

一旦中国安防产业中有了这样的一个领军企业群体,那么,安防行业的标准化建立,技术与资源的共享,或者说行业的整合与产业链的重组才有可能出现。否则,行业中你说你的,我干我的现象还将持续,这种各奔东西人心不齐的局面,也势必影响中国安防产业的规范与发展进程。不过,对于市场化在某些环节并不充分的安防行业来说,要重构其中的产业链或者价值链体系,这不是哪家企业轻易就能做到的。但可以肯定的是,安防企业间的竞争,已经超出了单个企业自身的能力和资源范围,它更多地,并且越来越多地来源于企业与产业价值链上、下各环节的系统协同的竞争,这种竞争的优势建立在更大范围的、更多种类的产业资源和核心能力的基础上。从更具体的层次上看,即将展开的安防企业间的竞争已经演绎为这家企业所加入的某一个领军企业带领下的产业价值链与别的产业价值链之间的竞争,简而言之,就是不同安防企业联盟或者集团之间的竞争。

产业在快速发展,产业链上的价值链重心环节也在快速变化,那么,安防企业们该如何发展与变化呢?

读书笔记备注:

企业基于产业价值链的系统协同效率来建立竞争优势可以选择五种模式:

1、优化企业内部价值链,获得专业化优势;

2、深化与产业价值链上、下游企业的协同关系,整体化快速响应市场;

3、强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能;

4、把握关键环节,重新组织产业价值链;

5、构建管理型产业价值链,不断提高系统协同效率。

在谋求产业链的高度协同和系统效率的具体运作中,各环节企业,无论是主导企业,还是一般参与企业,应尽量做到几点:

1、强调产业链的共同利益最大化;

2、产业链上各环节间的协同应是长期的且持续改进的;

3、合作的产业链中的企业之间应加强相互信任和认同;

4、要注重对产业链中共同资源的管理和维护;

5、各环节企业要在产业链的发展中增强自身的优势和竞争能力。

安防产业价值链不会以企业的主观反对意志而停止自主的变革发展规律。同时,安防企业的主动参与,会推动产业价值链的重组,并使参与的企业在新的产业价值链中占据良好的价值节点。

任何行业都会随着产业的发展形成自己的产业链,并由产业链的结构形成与之匹配的产业价值链,其实价值链就是各类企业在产业链当中的功能结构体现,并由这种功能的达成实现企业的价值,即赢利。严格来说,价值链的调整是产业发展的自然规律,但是人为的主动参与,可以使企业变得更主动一些,企业由此获得的机会会更多一些。在安防行业,很少有人关注产业链结构的变化过程,也就更少有人关注与产业链结构变化相匹配的价值链调整过程,所以在理不清行业的发展方向时,就剩下企业负责人心中的迷茫与不适应产业链调整带来的郁闷了。

传统安防产业链与产业价值链同步结构特征

在安防的传统技术推动下,产业内形成了比较完整的产业链结构(如图1),这个结构比较简单,分工明确。芯片商将芯片及配套制造方案交给制造商,制造商在芯片商的支持下完成制造加工工作,然后制造商的产品通过渠道商流向工程集成商,而工程集成商在传统中国社会的环境下,通过项目操作和人脉关系的运作,完成工程项目。这个过程中,芯片商实现核心技术的价值,制造商(尤其是类似摄像机的制造商)实现加工生产的价值,代理进口或国产品牌的渠道商则实现流通价值,工程商则将人脉关系转化成赢利价值。

重组产业价值链(上) - 张新房 - 张新房的博客-安防、消防、楼控、弱电

图一

虽然后来渠道扁平化,或者有的厂家自建渠道,但渠道的流通价值仍然不变,只是价值体现在合作伙伴身上还是企业自己内部有所区别。当中国DVR制造商实现了DSP技术上的核心掌握,因此它们在制造价值上的体现变得更加重要,摆脱了完全通过加工组装创造价值的摄像机模式,但这种变化仍然在传统的产业价值链范围之内。

如果产业不变化,这种格局会相当长的时间存在,虽然产业链上各角色间也会有争吵,但总体上会相安无事。如果有渠道商或工程集成商反向介入制造商角色,它也会重复从制造到渠道,再到工程集成的产业链和产业价值链的流程。但是,产业是必然会变的,就像历史不可能停留在一个页面上一样。

当前安防产业链与产业价值链的同步结构特征

03年时写过一篇有关安防的《渠道变革》文章,其中表达了一个观点,即制造商在产业竞争不断激烈的进程中,为了做大业绩,做大规模,必然要强化渠道的建设,通过渠道的扩张和完善来拉动制造业绩的提升,因此渠道扁平化或多元化就会出现,实力强的企业则可能建立自己的渠道。但在制造商背后盼望这种规模化的企业还包括芯片商,它们一方面期盼制造商主动规模化,另一方面则不断的培育更多的制造商来规模化使用自己的芯片,从而扩大自已在核心技术价值上的收益规模。

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图二

当芯片商与制造商往规模化推动的时候,渠道商也必须往规模化流通价值发展,这种规模化有可能是厂家主动建立十数家渠道商来实现,也可能是某家渠道商自建庞大的渠道体系来满足厂家的渠道流通要求,前者如松下、博世、霍尼韦尔等,后者如伟昊、瀚淇、神州数码和泽瑞视达等等。也有的厂家会选择自建渠道为主的方式完成流通的功能,如海康威视等。

以上现象是安防产业发展中期制造商与渠道商导演的典型产业链特征,推动这种特征的背景是制造商不断增多,产业进入门槛不断降低,竞争日益扩大,这时的产业经营利润在各种环节上都较早期下降,但市场需求还在扩大,因此,规模化是必然选择。因此产业链上各环节的企业在这时候都会选择规模化,如芯片供应规模化,制造规模化,渠道流通规模化,甚至还包括工程项目规模化。

但规模化并不能根本解决问题,因此在规模化的同时,各环节上的企业还在打造其它价值。如制造商试图在制造技术上形成自己的核心技术价值,以及品牌价值的提升,这样的价值已在DVR类企业中实现,比较明显的则是海康威视、大华等企业。

渠道流通商则试图在流通环节上实现一些增值价值,如有的渠道商在产品维修上做功课试图提升渠道的价值,或者试图往运营维保方向发展,如冠林西科姆模式。也有渠道商往上游制造商角色转移,例如深圳的摄像机制造商,多数是当年的贸易商转型过来的。在地区市场上,不少渠道商做渠道流通,同时还做工程项目。这是相关企业在调整自己的价值角色定位,如果不调整,自身的价值有效性会降低,收益也会降低,毕竟产业的总体发展趋势是:产业越来越成熟的时候,产业利润是不断下滑的,所以各类企业要么认同这种规律接受利润不断下滑的现实,并想办法实现规模化来薄利多销,要么就改变自己在产业价值链上的角色。

未来安防产业链与产业价值链的同步结构特征

在目前的安防行业中,并不是单一的基于传统体系下的规模化价值链结构。如图3所示,与规模化的价值链同步的还有一个价值链条,这个链条的构成企业和价值成分发生了巨大的改变。

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图三

在产品技术方面,底层方案商主导上游,当然产品型的底层方案商会与芯片商紧密合作,如果是应用型的底层方案商,它们则会与产品制造商或系统集成商合作。这种模式下,方案商实现核心技术价值和方案设计价值,以及定制化的价值。这样的企业如韩国、中国台湾那些拿着DSP方案来大陆叫卖的企业,也包括Pixim这类企业,早年的以色列人艾立克也有快球方案商的典型特征。而应用型的底层方案商典型的代表,就是卡加软件模式下的相关软件方案商,或者是目前专卖系统解决方案的少数软件开发商。
 
在集成方面,由各类大型的集成商,平台商主导,它们也会与底层方案商或规模化的制造商合作。但它们的价值体现在应用方案设计,尤其是定制化、行业化设计价值上,并且它们可能以优势资源为基础形成某个领域的垄断价值,普通的企业则会形成某一两个领域的行业解决方案品牌价值。这类企业如中兴、华为、互信互通、科达、华三、贝尔等平台商,也包括中盛益华、文安、华纬讯、东方网力、天盈隆、银河伟业、丛文、天地伟业、霍尼韦尔等企业。这些企业的价值不在于简单的组合了一套产品而谓之解决方案,而是除了硬件设备外,还有比较适合行业用户或运营用户的系统软件。这些企业的能力,远非传统的工程集成商能比。

除了以上两个环节外,还有两个新的价值环节正在快速形成安防价值链中,即运营与维保服务,如果再延伸一下,保安服务将脱离传统的公安三产业务模式,成为与实体安防更加紧密的一环。当安防的应用在某些领域规模化,行业化模式越来越成熟以后,与系统建设相关的建设者将以运营商的角色出现,目前出现的是电信、网通、移动等,接下来肯定会出现民营的安防运营企业。同时,与系统运行保障、维护保障相关的需要,会造就工程维保商出现。在有的地区,有的行业,运营商与工程维保商角色可能是两者合一的。这两类企业的价值体现在系统运营服务和维保服务环节上,当然这时候用户的消费模式也改变,用户支付的将不是项目建设费用,而是系统使用租金,或者是系统维护费用。

当安防运营商竞争激烈的时候,运营商的品牌价值也会体现出来,例如早期手机用户会因为通话效果较好而选择移动。到时用户也会因为运营商的品牌价值和服务水平而选择不同的服务商,当然,一旦电信、移动、网通、联通这类垄断习性大的运营商在安防行业成了气候,它们的垄断价值也会在一定领域内形成。

这种新型的产业链结构和产业价值链目前正在或明或暗的出现,它将推动安防行业的全新发展,同时它会相当程度的影响传统安防产业链的发展和价值构成,目前两者是同步平行发展的,但传统产业链和价值链将可能被新的结构链深度影响,这中间传统的大企业与新贵的巨头间将有一场价值分配和主导权争夺的动态过程。

技术变革是推动产业链与价值链发生变革的根本原因

一直以来,渠道商总认为制造商不保护自己的利益空间,工程集成商也有同感并反对渠道商做工程,现在刚看到一则消息称深圳不少摄像机制造商又在反对索尼、夏普芯片搞“饥饿供应”策略了。其实这些现象已不是一次两次的事情了,这种争吵在这些年里一直存在,也一直无法改变。

以上的问题,在新的技术变革环境下,可能不会长期存在,因为跟不上发展的企业将会被淘汰。尤其在IP监控技术推动下,有多少深圳的加工组装制造商能跟上?目前在模拟摄像机上面加个IP模块的模式并不代表这类制造商真正拥有了IP技术和能力。当IP市场规模化以后,富士康等以大规模制造为优势的IT制造企业必然快速的取代目前行业中一亿、两亿的加工企业的。不仅如此,在工程集成环节,IT背景的工程集成商将逐步取代传统的工程集成商(除非传统工程集成商快速的提升IT能力)。因为源头产品技术的IP化,它将在制造、工程集成、应用系统、用户应用模式等等方面出现变化,这种变化会改变产业链结构,由此改变产业价值链的结构,这是目前安防行业中的传统企业多数不愿意接受的现实。

即使不愿意,但产业技术变革不会因为传统安防企业不愿意接受而停止对产业链和产业价值结构的变革,安防企业只能选择两条路。一是紧随变革而调整自己在产业链中所处的环节,并接受新的产业价值分配规律,或者主动的参与变革,提升自己,在新的产业链上建立自己的新价值节点,成为新的价值分享者。还有一条路,就是坚持原有思路与模式,在产业的变革中逐步被淘汰。

所以,安防产品技术的变革,是推动安防产业链变化的根本动力,也是推动产业价值重构的动力,更是企业在新价值链中实现利益分配的武器,这就是产业趋势,任何人挡不了。顺势而为,需要企业拥有足够的竞争实力,这些实力包括技术、人力、资源整合、企业经营策略等层面的组合。也因此,产业价值链的重组,包含了产业自动的发展过程,还包括了企业主动参与的过程。

目前来看,安防产业中除少数传统企业想通了这个问题外,相当多的企业并没有思考这个问题,更多的是在排斥以IT企业为主的新兴企业的新理念,其实这些IT背景的企业就是未来的新安防产业链和价值链上的主导企业群体。所以,有一定核心技术和发展潜力的传统安防企业,一定要走出传统的价值观念和产业链结构思维来,否则只能逐步被淘汰。

产业价值节点新建过程中,产业链各环节企业的上下移动和整合。

在新的产业链和产业价值链组建过程中,实际就是一个传统安防企业、IT企业、新兴企业相互融合的过程,更是一个产业链上下游重组、整合的过程。

届时,安防制造商可能会有自己的系统集成方案和产品组合,并且它们可能去直接承接大型工程项目,例如西门子、泰科等。当然,不承接工程的会更多,但它们的系统方案会涉及到诸多的领域,例如霍尼韦尔和天地伟业,包括松下现在也正式告诉业界它在日本是有完备的系统集成产品的,并且已准备好网络集成系统。至于安防制造商倒底制造几种子系统产品,已经没有悬念,只要它们有实力和技术能力,所有的安防产品它们都可能涉足,尤其核心产品技术环节,次要环节或者已有强势的制造企业参与的产品环节,它们会选择战略合作来实现匹配。

与此同时,渠道商也将分不清它的企业性质,它所代理的产品会包括大多数的安防子系统,并且它们可能向上延伸介入生产制造,例如当年的宝龙华达通模式,也可能向下延伸,形成安防工程集成业务系统,还可能向维保业务延伸。

至于工程集成商,可能转身为与渠道商同样的企业特征,并且在维保与运营服务上,可能比渠道商更有优势。更强的工程集成商,可能也会介入制造领域。

按照以上的发展趋势,未来安防行业中,少数的大型安防企业将分不出它们的企业性质,因为它们有制造业务,能完成流通功能,还有工程集成业务,并且可做安防运营或维保。这类新兴安防企业,具备了目前欧美市场上的少数安防巨头企业的特质,当然欧美的巨头安防企业在产品制造上多选择亚洲的制造商来贴牌代工(因为它们的本土制造成本高),但对中国的未来安防巨头企业来说,制造反而是优势。

所以,看到这幅中国安防未来五年里将可能出现的蓝图时,相关的有真正理想的传统或新兴的安防企业负责人们,该有所想法了。至于那些企业规模较小,但也有一定特长的企业,也应该想想在这种趋势下,怎么抢占先机形成差异化优势,或者练好内功,寻找产业横向或纵向联合的机会。

最后要说的是,经济危机下真正的安防企业管理者们,并不能因为危机而停止思考未来,也不能像以前那样,企业规模达到一亿左右了,就不知东西南北的方向了,或者满足现状不知道自己姓啥了。

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