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透过现象看本质:大我和小我  

2012-01-01 16:15:35|  分类: 市场|销售|管理| |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者: 刘持金    时间: 2011年12月15日    来源: 财富中文网

“ego”的确切含义;如何批评下属;如何匡算发展前景

问:我是在上海的一外资投行的新人,跟外籍经理交谈中时常听到“ego”这个词,一开始还以为是“eagle”(老鹰)的意思,后来才发现是个团队管理、领导力方面的概念,在国内找不到对应的中文词汇。请教专家,这个词的确切含义是什么?

答:外表举止构成了一个人外在的“我”。同时,每个人的内心世界在想什么,我们很难了解,这个世界(包括思维、判断、情绪等)构成了一个看不见的“我”。我把前者称作“大我”,后者称作“小我”。有时候,在工作中,某个同事对你有抱怨,嘴上不说破,但心里却暗中和你较劲儿。这就是“小我”在起作用。这个“小我”,很接近英文“ego”一词的意思。

无论在工作还是在日常生活中,“小我”随处可见:一个“小我”膨胀的老板,走起路来都是迈着方步,发言他得在先,进电梯他人帮他按键钮,把所谓的“自尊”、“尊严”、“尊重”展现在摆谱上,稍一照顾不到就可能不乐。这当然是个负面的、极端的例子。大多数情况下,“小我”随时都在影响我们的日常工作,其表现是微妙的。比如,在电梯里遇到了上司,她和其他几位同事都打招呼寒暄了,唯独没理你。出了电梯后,你一直在烦恼:是不是上司不喜欢我?是哪位同事给我打了小报告?等等。一连串令人烦恼的疑问,会影响你一天的工作状态。直到有一天,上司给你的评语远远好过其他同事并委重任于你,你才恍然大悟:你的“小我”是如此之错,如此之庸人自扰!

一个优秀的企业家,通常他的“小我”被控制到了最低点,大事小事上很难看出“小我”的存在。这可能是天性的顿悟,可能是通过长期的修炼,也可能是早早接受了良好的教育和训练。大家都在称赞和怀念苹果公司创始人乔布斯,可你知道他的“小我”有多大?在创业早期初获成功后,他曾目中无人,“小我”处处可见。据说,他当时面试新员工,双脚经常搭在办公桌上,语带刁难。到后来,他的“小我”几乎找不到了。就在临终前的几个月,他还亲自去苹果公司总部所在的帕洛阿尔托市政府(用中国标准,最多算个镇政府),当面向市府人员陈述计划新建的苹果办公大厦方案。整个陈述半个多小时,乔布斯表现出了自信、谦恭、感恩,没有前呼后拥的高管陪同,也没有跑前跑后的工作人员为他提供支撑,看上去根本不是一个《财富》世界500强企业老总的派头。

无意识中,“小我”坑害了许多有才华的年轻人。营销人员如果带着膨胀的“小我”去工作,客户不会舒服,产品也卖不出去。放下身段、用平常心和善解人意的态度对待客户、同事、上司,一定会让你的职业生涯受益!送一句我们在泛太平洋公司培训新员工时使用的话给您做参考吧:Check your ego at the door when coming to work!(进门开始上班的时候,请把“小我”留在门口)。

问:作为一名部门级的中层经理,我时常感到苦恼的是批评下属的时候,很难把握讲话的尺度,要么话说得太直接,对方反弹很大;要么委婉地提示,但自己又觉得批评的力度不够。请专家提点这方面的建议。

答:这是一个很有代表性的问题,尤其对那些当领导时间不长、缺乏领导艺术的中青年经理。要回答你的问题,可能涉及到许多方面。篇幅所限,在此侧重谈谈“具体和笼统”这个最常见的问题,供您参考。

批评下属,首先要做到的是情绪平静而温和。所谓“具体”,是指和下属谈话的时候,指出她工作中的缺点或不足,要做到说出具体问题、具体事例。多么具体?可能的话,应当是什么时间、什么地点、什么场合、什么事情等。这样具体地指出她的问题,实践证明是非常有力量的。当然,有的下属可能会据理解释,甚至开脱。此时,你更要表现出耐心聆听的心态,让她把话说完,然后继续回到你刚才在具体问题上的阐述,表达你对此类事情的看法和改善的建议。没有经验的领导人常常在听到下属据理解释的时候,也据理争辩或180度转弯,告诉对方自己的信息可能是错误的,待进一步了解情况再谈。

最错误的是“不具体”,对下属的批评使用笼统、模糊的词句。比如,“你的沟通能力不够好”,“你的领导能力太弱”,“你不适合做销售工作”,“你思考问题的方式有问题”,等等。这类语言表面看上去很强硬,但没有真正的力度,更多的是让下属无从适从,甚至觉得受到伤害。什么叫“沟通能力不好”?沟通能力包括笔头文字写作、一对一对话式交流、一对多报告式陈述、多对多讨论式发言等不同方面的沟通能力。假如你的下属是在向客户介绍产品时表现无力,请你切实就这类事情思考,是她对产品不熟悉,她在新客户面前过于紧张,还是她更擅长一对一私下交谈,而不应笼统地批评她“沟通能力不好”。同样,当你使用“领导能力”这个词批评下属的时候,也犯了太笼统的毛病。假如她负责的项目里人心惶惶、牢骚不少,可能是因为整个项目的定位不清、资源支持不够,也可能是她选错了关键人员,或者她不具备与项目有关的专业知识,因而缺乏领导信心,等等。总之,你必须先思考清楚:导致问题的根源有哪些?下属的具体问题是什么?而不是笼统地归结为她“领导能力不够好”。

从以上几个例子不难看出,批评下属要想有成效、有建设性,难点是领导者自身。真正负责任地去思考、分析下属的表现和发生的问题,而不是简单地以上司身份来指出表象的错误,确实需要领导者付出耐心、诚心和爱心。过于简单地给予笼统的批评,甚至扣帽子,肯定引起下属的反弹;一味地做老好人,和稀泥式的谈话,长期下去对下属的发展是不负责任的,下属最终也不会尊重你。尽管表面上她不说,但她心里明白这个领导没什么内涵,也没什么水平。让我至今记忆深刻的是,前几年一位从美国通用电气退休的集团人力资源主管在回忆录中写到,对他一生发展影响最大的事件之一,是当初刚刚进入通用电气时的年度评估。它如此直截了当、近似无情的谈话,让这个常春藤名校毕业的一贯优等生开始真正感受到自己的不足和巨大的学习成长空间,开始动摇自己习惯了的目空一切的优越感。通用电气的评估表单里,罗列的是具体的行为和表现,没有诸如“领导力”、“团队精神”、“沟通能力”等漂亮但不够具体和有说服力的抽象词语。
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