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张新房的博客 - 新型智慧城市

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访霍尼韦尔中国区总裁兼首席执行官盛伟立  

2012-04-18 20:33:10|  分类: Honeywell |  标签: |举报 |字号 订阅

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“以全球领先、安全、节能的技术和本土化研发做中国式竞争者”

 作者:《财富》(中文版)    时间:2012年04月02日    来源: 财富中文网

访霍尼韦尔中国区总裁兼首席执行官盛伟立 - 张新房 - 张新房的博客 

“我们看到许多中国本土企业都在高速增长,霍尼韦尔有技术、资金和人才,我们要和这些强劲公司比发展速度,必须在本土化研发和拓展战略合作伙伴这两方面加大力度来实现中国业务的高速增长。”霍尼韦尔中国区总裁兼首席执行官盛伟立接受本刊采访时说。“霍尼韦尔在中国比较的对象不是跨国企业,而是本土企业,公司要成为一个‘中国式竞争者’。”
 
在全球经济不景气的大环境下,跨国企业似乎有了一种共识:谁能搭上中国这趟特别快车,谁就能实现快速增长。2011年,霍尼韦尔全年销售额增长13%,增至365亿美元。霍尼韦尔董事长兼首席执行官高德威(David M. Cote)说,“全球化是近十年来我们推动公司增长的一个关键支柱。十年前,美国以外的地区在霍尼韦尔全球销售收入的占比不到40%。如今,公司的全球规模扩大到之前的两倍,其中约55%的营收来源于美国以外的地区。”全球化过程中,霍尼韦尔主要关注中国和印度这两个新兴市场,十年间在这两个市场的销售收入已翻了十倍。

霍尼韦尔现任全球高增长地区总裁兼首席执行官为沈达理(Shane Tedjarati)。之前,他担任中国与印度总裁兼首席执行官。沈达理认为,与其他高增长地区相比,中国市场的发展要更快一些。许多新兴市场希望复制中国模式,但并不容易。因为中国政府与企业通力合作,支持企业发展和商业化进程。中国又是一个比较独特的国家,土地属于国家和农民集体所有,商业基础设施的建设更为方便。再加上,中国的城市化如火如荼,带来许多商业机会,这都是印度不能相比的。

毋庸置疑,中国已成了全球经济前进的火车头。沈达理说,“欧洲和美国经济正在恢复,但需要一段较长时间。中国经济增速会放缓,但随着城市化的深入,整体经济速度不会低于8%,我判断下半年中国经济增速会回升。”

正因为几乎所有跨国企业都看好在中国的发展机会,中国已成为跨国企业重要的战略市场。霍尼韦尔也是如此。这一点,从盛伟立年初接任沈达理担任霍尼韦尔中国总裁兼首席执行官就可看出一些端倪。盛伟立是在上海出生的华人,霍尼韦尔中国公司99%的员工也是本土员工,管理层中基本上是熟悉中国文化的华裔和本土人士,公司在中国的人才本土化做得最好。

人才本土化为霍尼韦尔在中国的发展战略提供了保障。盛伟立说,“有相当一批优秀的中国本土企业发展速度惊人,霍尼韦尔在中国也要追求规模和效率。”2011年,霍尼韦尔中国销售额是19亿美元,比上年增长20%;从增量看,占全球增量的15%以上。
 
“对这个增长数字,我们并不满意,因为跟那些强劲的中国本土企业相比还有差距。但我们对自己充满信心,整个中国团队越来越成熟,现金流充足,可以在中国获得大发展。”沈达理和盛伟立都相信,以霍尼韦尔的品牌、全球规模和成熟的管理体系,如果能兼具中国本土企业所拥有的速度、对市场的洞察力和对客户需求的敏感度,就能够比竞争对手做得更好。
 
依托节能、安全、安防领域的先进技术在优势行业占据领先地位,在新兴市场大力开拓和进行全球性战略并购,是霍尼韦尔在全球经济不景气时期仍然取得长足增长的得力战略。这也是其在中国的重点发展战略。
 
霍尼韦尔董事长高德威说过,一个公司和团队在经济大环境好的时候挣钱是应该的,在经济严峻的情况下继续赚钱才是优秀的。霍尼韦尔业绩表现不俗,与着力发展绿色产品和技术有关。尤其是在能源供给日益严峻、碳排放压力高企的今天,市场对节能环保技术的需求不断增长,保证了公司业绩的持续增长。
 
跨国企业在中国发展,都会重视和配合政府的相关政策,从中找到发展机会。根据中国政府的“十二五”规划,单位国内生产总值能耗和二氧化碳排放在“十二五”期间要分别降低16%和17%。盛伟立说,霍尼韦尔在节能、环保、安全等相关领域具有全球领先实力,能协助中国政府实现节能减排目标。
 
“我们公司一半以上的技术和产品是与节能增效相关的。如果美国采用霍尼韦尔现有的节能技术,其节能减排能达到25%。如果这些技术应用到中国,我认为节能减排不少于40%。”盛伟立说。“中国与美国有所不同,许多上世纪80年代的楼宇还没有进行设备更新,能效较低,在节能改造方面存在更大的发展潜力。”
 
盛伟立举了一个LED照明方面的例子。霍尼韦尔在LED技术方面有着悠久的应用历史,拥有蓝宝石晶片等核心技术,目前是全球大面积LED应用时长的记录保持者。LED照明是霍尼韦尔推动节能环保产业发展的一个重要战略发展方向。公司为沃尔玛的超市提供LED照明产品和解决方案,目前在中国已有100家沃尔玛超市采用霍尼韦尔LED产品,每年能节约电费约4,800万元,大幅降低了沃尔玛的运营成本。
 
LED照明寿命长,且节能效果显著,只是由于产品售价相对较高,尚难大面积向消费者推广。盛伟立说,“一个40瓦LED灯泡在日本售价约30美元,由于海啸后日本政府号召国民家庭用电量减半,当地民众纷纷购买LED灯泡。而这个价钱在中国还卖不动。我觉得,通过技术发展和规模效应,当价格减到10美元一个时,中国市场能大规模打开。”

另一个节能减排、保护环境的例子,是霍尼韦尔旗下的UOP公司与中石油合作生产绿色航空燃料,帮助中国解决日益严峻的温室气体排放问题。基于霍尼韦尔UOP工艺技术生产的绿色航空燃料,以天然油料作物(譬如麻风树、荠蓝和海藻等)和废料作为生物原料。绿色航空燃料可满足所有飞行指标,在与产自石油的传统航空燃料以50:50比例混合后,无需对飞机或发动机进行任何改造。霍尼韦尔已生产出了超过70万加仑的霍尼韦尔绿色航空燃料,用于飞行试验。在迄今为止进行的20多次试飞活动中,生物燃料的性能与产自石油的传统航空燃料相当。2011年10月,霍尼韦尔与国航、中石油、波音等公司合作,促成了中国首次绿色航油试飞。
 
类似的例子还有很多。盛伟立说,北京、上海等中国特大型城市空气污染比较严重,引起了市民和相关部门的重视,尤其是对PM2.5的关注,而霍尼韦尔拥有此方面的先进技术和产品。公司的高效空气净化机能保证优等的空气质量,对空气中的霉菌、各种病毒和细菌、尘螨等有非常强的捕杀功能。目前,在北京,包括中石油总部大楼、机场航站楼、国家博物馆等全国上百个重点项目中,都安装了霍尼韦尔的空气净化机。
 
在经济不景气情况下,只要拥有有竞争力的绿色产品,企业不愁发展。经济形势不好,也是并购的好时机。过去几年里,霍尼韦尔在中国开展了一系列的并购活动,不仅扩张了业务规模,还增加了生产基地。
 
盛伟立说,“一般跨国企业希望百分百并购,我们愿意与本土企业通过合资来共谋发展。现在的并购,霍尼韦尔占比至少是51%,未来公司会考虑做小股东,不控股。”霍尼韦尔在中国并购的目标是业务的延伸,主要考虑对公司现有业务是否起到推动作用,是否能帮助产品研发和生产。2008年,霍尼韦尔跟广东朗能电器合资成立了霍尼韦尔朗能电器系统技术(广东)有限公司,就是一个成功的合资例子。
 
朗能是中国电工、照明行业的领导品牌,在广东省中山市拥有生产基地。霍尼韦尔出资3.7亿元,占合资公司70%的股权,朗能方面主要利用当前的厂房与技术设备入股,占30%股权。建立合资企业之后,霍尼韦尔把LED研发工作放在朗能,注入新技术,引入和运用科学的管理方式,使企业发生质的变化。同时,建立起了智能化生产线,提高了公司的效率。
 
从国际范围看,并购的成功率一般很低。霍尼韦尔跟广东朗能合资的成功,前提是双方的价值观和期望一致。朗能是个创业型的家族企业,总经理邓超华对行业非常熟悉,对于今后的发展,他认为全球化是必由之路。这条路要想走好,必须有一个好的合作伙伴。霍尼韦尔在跟对方沟通的过程中,重点谈了LED的市场前景,获得朗能的认可。
 
事前,双方已经有过两年的合作,对各自的情况比较了解。正式签约前,双方又花一年多时间进行沟通和谈判,最重要的是完成了并购之前的尽职调查,对朗能的方方面面,包括生产安全、员工福利保障等都做了详细、认真的调查。调查进行了一个星期,这是合资成功的重要前提条件。
 
合资之后,面临文化整合等具体工作。以往许多失败并购的例子发生在融合上。霍尼韦尔则有一套详细的整合流程,对可能出现的问题提供解决办法,许多问题能防患于未然。在新合资企业,霍尼韦尔虽然是控股方,但保留了朗能的管理团队和总经理,为合资后企业顺利运行护航。如今的霍尼韦尔朗能公司已成为霍尼韦尔在中国的一个重要生产基地,占地10万平方米,拥有员工1,800余人。新公司集中了双方的技术及市场优势,成为电工照明全球一流的研发中心和制造中心。
 
任何合资并购项目,都需要人来完成。对于一个跨国企业而言,通晓中西方文化的人才是并购成功的重要因素。盛伟立具备了这方面的优势。霍尼韦尔全球高增长地区总裁兼首席执行官沈达理说,盛伟立非常了解中国企业的文化,也了解国外企业的文化,这对公司顺利开展业务至关重要。
 
今年年初,盛伟立就任中国区总裁后,公司与一家本土企业建立合资企业的谈判正处于攻坚阶段。他上任后马上介入其中,对方企业看到谈判过程中出现一位富有合资经验的中国人,感到沟通比较顺畅。出生于中国的盛伟立了解中国重人情的文化,在春节放假期间,他一人从北京家里飞到位于华中某城市的目标合作企业,拜访了对方,表达了霍尼韦尔公司对他们的重视和尊敬。现在,合资项目已经签署了协议,霍尼韦尔在中国又增加了一个重要的伙伴。
 
合资合作是霍尼韦尔在中国迅速扩张的重要方式,盛伟立说,未来五年内,霍尼韦尔还有新工厂投资计划,将建立更大规模的生产企业。
 
在业务发展的同时,“做中国式竞争者”的霍尼韦尔还把履行企业社会责任作为一项重要的工作。盛伟立说,“我们通过‘霍尼韦尔家园建设计划’这一独特的全球公益项目,关注家庭安全、科学和数学教育、住宅建设和人道主义援助等社会需求。”目前,已经有100万中国的小学生受益于霍尼韦尔组织的“儿童安全过假期”活动,学习各种假期高发意外伤害的预防和自救方法。

如何做好中国区CEO

作为在中国及亚太地区拥有30多年工作经验的管理者,盛伟立认为沟通特别重要。他说,中国区CEO需要具备两种能力:一是影响总部制定符合中国实际的发展战略;二是带领中国区员工执行总部战略。做好这两方面工作,都需要沟通到位。

有些员工在团队协作中遇到问题时,往往对方不理解,其实,很多问题是沟通不力。作为中国区CEO,盛伟立致力于向员工清晰地阐述公司的战略,如何实现目标,有哪些资源可以运用,需要采取哪些措施等。在跟各方沟通的过程中,他认为建立一种彼此信任的关系很重要。只有相互信任,沟通才会便捷、顺畅,执行才会有力度,任务完成的效果才会更好。上任伊始,他就跟团队强调,“我和中国区总部的任务,是服务于霍尼韦尔在华各业务部门,帮助他们把在中国的业务做好。”

盛伟立说,“人有两种:一种人怕失败,总会想方设法完成工作;另一种人盼成功,总想幸运之神光顾。我是第一种人,做每件事都会全力以赴。正因为我尽了自己最大的力量,工作压力几乎没有,每天睡眠质量很好。”

霍尼韦尔国际公司

总部:美国新泽西州莫里斯镇

霍尼韦尔国际公司是《财富》500强中的百强公司之一,是一家多元化、高科技的先进制造企业。在全球,其业务涉及航空产品和服务,楼宇、家庭和工业控制技术、汽车产品、涡轮增压器以及特性材料和技术。公司股票在纽约、伦敦和芝加哥股票交易所上市交易。霍尼韦尔在华的历史可以追溯到1935年。当时,它在上海开设了第一个经销机构。目前,公司四大业务集团均已落户中国,旗下所辖所有业务部门的亚太总部也已迁至中国,并在中国的20个城市设有多家分公司和合资企业,在华员工人数已超过12,000人。

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